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实体店“线上化”一年:盈利样板出现多平台接

发布日期:2022-08-06 10:28 浏览次数:

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2017年此时,一项行业调查显示,大多数业内人士认为数字化转型和线下融合是零售业的必然选择,其中超过49%的人已经提前布局。如果以当时的这个调查作为实体店集中“上线”的起点,一年后实体店的“上线”进展如何?有哪些趋势值得关注?

《第三只眼看零售》发现第一家批发力线上运营的零售商有盈利模式。此外,零售行业在线上赋能平台的选择、线上业务运营、线上线下定位等方面都做出了新的探索。值得关注。

在超市领域,世纪联华近日宣布日均履约订单突破8000单,线上板块开始盈利;在专卖店品类上,百果园早在2017年8月就公布了line%,实现线上规模化盈利;大卖场业态方面,高辛零售近期公布净利润同比增长14.9%,这得益于电商平台产生的亏损减少。比如大润发优鲜APP,2017财年开始盈利。

一方面,上述盈利模式的出现,证明了实体零售商通过自建app或接入美团、饿了么、JD.COM、闪电购、DMALL等赋能平台,是提升业绩的重要渠道。比如百果园的线上订单来源和线上%一定程度上说明线上订单并不是来自于固有的线下客流。

这使得布局线上的实体零售商数量成倍增长,发展线上渠道成为业界共识;在区域上,渗透到更广更深的三四级市场。据某第三方赋能平台负责人介绍,与之对接的零售企业最远可以到达青海。

另一方面,一些零售商在网上盈利后,说明已经跑过了现有的模式,下一步面对越来越多的线上产品,如何塑造自己的核心竞争力?《第三只眼看零售》在采访了近十家零售企业和第三方赋能平台后,发现他们关注的以下三个焦点问题是实体店未来升级线上板块的重要方向。

第一,自建APP和接入第三方平台并不矛盾,其中第三方平台占据%以上的线下,是性价比相对较高的渠道选择。一些实体零售商表示,自建APP旨在存放会员数据,为商店的数字化运营奠定基础。但上线初期,外包演出、发行等非核心业务,可以促进线上平台快速盈利。

二是日均线上订单量保持上升,其中50-100单、300-500单、1000单是实体零售商提升承载能力需要攻克的节点。这就需要零售企业从组织架构、商品结构、门店运营、营销策划、业绩和分销等方面形成一套完整的运营逻辑。

第三,网店未来能否成为新的盈利渠道,与企业高层的重视程度密切相关。成立独立的电商事业部等策略不是重点,核心在于线上交易团队获得的权限。尤其是在盈利之前,门店、采购团队、运营团队等环节“乐观、观望、疲惫”的心理态度是很多零售企业面临的普遍问题,从而制约了实体店的线上发展。

一年前,大多数实体零售商还在犹豫要不要布局线上,但很多企业自建的app成绩平平,甚至亏损,成为他们迈出第一步的警示。同时,如何接入第三方平台有效连接系统,保证数据安全也是零售企业质疑的重点。但进入2018年后,上述问题被提出的频率逐渐降低。正如某家居平台相关负责人所说,“接入公司的线上数据看起来不错,这推动了很多零售商转变态度,从原地踏步到主动对接。”

在线布局过程中,提供home-to-ho

例如,沃尔玛、永辉、BBK、罗森、全家、7-eleven等企业先后接入JD.COM。世纪联华、苏果、美宜佳、绿地等品牌通过闪电购在中台连接线上多个渠道,门店总数超过10000家;以及DMALL、淘宝之家等平台成为物美、大润发等企业的线上平台。

在这个过程中,除了沃尔玛、永辉等企业独家接入JD.COM外,大部分零售商更倾向于全渠道布局。比如杭联华有JD.COM到家、有赞、鲸鱼APP、百度外卖、美团、饿了么、火星兔子等渠道。究其原因,多渠道布局意味着更多的流量入口,从成本结构上来说是划算的。

《第三只眼看零售》了解到,接入第三方平台的长期成本投入一般有四项,其中一项是渠道成本,即与美团、饿了么、京东等平台协商达成的分成比例。COM的到来;二是维护线上运营的人力成本。在经营初期,零售商多以分摊的形式利用门店现有的人力资源。但日均订单超过一定量,就需要相应的激励制度和具体的人岗。以沃尔玛为例。一般单店有1-2个拣货员。第三是线上运营费用,包括营销费用、推广补贴费用等。第四,配送成本,平均在8元左右。

在此基础上,基于不同的线上目的,实体零售商的投入因战略高度、人力成本、资本实力等因素差异很大。经过一年多的运营,逐渐呈现出规模化盈利、低成本盈利、线上增量等不同效果。

以最近宣布线上盈利的世纪联华为例。2017年5月正式上线运营,成立了鲸选事业部,目的是在转型大卖场的基础上,开辟新的盈利渠道。因此,世纪联华首先搭建了信息平台、商品平台、演出平台、内容平台,实现商品、营销、会员、第三方平台的统一管理和对接。

其次,其构建了到家商务门店的前置仓系统,并嵌入拣货系统,其门店绩效人员配置也由兼职变为兼职。这使得世纪联华2017年的线上榜单。据相关负责人介绍,“世纪联华已经开始筹建智境科技有限公司,独立服务于线上流程。”

相比之下,以苏果为代表的零售企业更为谨慎。苏果相关负责人形容他们的线上战略是借助第三方平台来做,试图以轻资产战略的方式一小步错,目的是为周边消费者提供到家服务。因此,苏果的在线流程具有“小投资、小规模和低成本利润”的特点。

美宜佳推动线上线下融合的目的更多的是构建线上会员体系,从运营店铺到运营商。为此,打通了美宜佳微商城、小程序等渠道,为沉淀会员数据奠定了基础。据相关负责人介绍,美宜佳目前上线,月线1万元。

然而,据美宜佳会员中心主任方莉介绍,美宜佳仍有三大难题需要解决。第一是消费者快进快出,但会员体系繁琐费时,如何把薄弱环节变成强环节;其次,以优惠为核心的经营风险难以控制,存在客户粘性弱、资源利用率低等问题。第三,美宜佳很难与消费者形成基于场景的持续互动。

“在线上布局初期,零售商专注于如何从门店或其他渠道导入流量,同时提高业绩效率,从而摊薄运营成本。但是经过一年多的经营,我们发现线上线下零售的本质最终还是要回归到商品和运营层面。不同的是,传统的线下运营逻辑需要从商业思维、组织架构、选择逻辑等多方面进行重塑。”闪购平台负责人告诉《第三只眼看零售》

此前,部分零售商上线到家平台后,闯入烧钱的规模圈。重要的原因是,在线前期,他们希望通过线上推广等活动导入流量,迅速获得规模优势。但如果没有运营基础,这些流量一开始可能不是线上运营需要的中高端年轻客户,而是低价促销吸引的价值敏感型客户。其次,流量无法转化为高复购率的忠实客户群,使得零售商不得不长期通过促销补贴来规模化。

目前,在线营销过程中盈利的零售商通常有三个阶段:打基础、导流、沉淀数字能力。在基础环节,零售商首先要确定线上平台的商品结构。一般他们先通过第三方平台获取全网销售数据,大致掌握商品类别。但是这里得到的产品品类不一定是门店周边三公里的消费习惯。在此基础上,零售商需要通过每天30到50单的线上自然增量,获得运营一个月后的精准标杆店的产品结构。

联华相关负责人告诉《第三只眼看零售》,“我们每天都有几次动态商品调整,比如根据节气、节假日、早餐、下午茶等具体消费场景推荐不同的商品。其中,呈现效果不同的产品图和文字说明也是影响线上销售的重要因素。尤其是生鲜品类,我们做过测试。通过不同角度和光度的拍摄,我们设定卖点来描述推出的水果,其销量会有40%到50%的波动。”

随着日均订单的增加,零售商的承载能力成为其线上运营的重点。一般来说,50-100单、300-500单、1000单以上是三个关键节点。第一阶段,门店员工的思维转变往往会影响线上客户的积累。一位零售业高管告诉《第三只眼看零售》,他的商店员工曾经将网上订单作为处理滞销和过期商品的渠道。这对上线过程的影响主要有两个,一是客户群的流失,二是差评带来的负面影响往往需要八个好评才能弥补。

当进入第二阶段时,零售商的业绩和分销能力成为关键问题。这里通常有两种情况。一种是像沃尔玛这样的独家零售企业,落户JD.COM,到家。由于来自JD.COM的订单通常根据地区分配到不同的商店,所以单个数量的波峰和波谷之间几乎没有差异。相关负责人介绍,沃尔玛通过前置仓筛选出高频商品,通常可以满足70%的订单拣货需求。一些低频货可以由店内理货员临时挑货,一般1-2人。

另一种是以世纪联华为代表的全渠道线上企业。除了打通前置仓,还为店内拣货员设置了相应的拣货系统,将单拆分给不同区域的理货员,提高了拣货效率。关键在于两个步骤:开单和平单。由于开单时没有实物,世纪联华可以通过系统处理完成。在关闭订单的过程中,它有一个提货人的理货区,提货人只需要根据具体的动作来处理。据了解,世纪联华线的演出将在分钟内完成,其中提货人在前置仓提货只需2至3分钟,在店内提货约需15分钟。

第三阶段,零售商要做的是沉淀会员数据,积累规模优势下的门店数字化改造能力。《第三只眼看零售》我了解到之前某实体店的营业时间是9:00-21:00,但是对比网上的销售数据后发现,该店在夜间关闭在一线周边,大数据显示周边客流并没有明显减少。为此,该店延长营业时间至22点,销售额增长了8%,21点至22点之间产生的销售额占总销售额的5.025%。

在网上实体店布局的过程中,企业“一把手”的眼光往往会偏离具体的执行层面。《第三只眼看零售》在采访中发现,某地区零售企业的高管对推进线上化进程非常迫切,并表示,“如果该地区其他零售商率先接入到家服务平台,那么我们必然会落后。”但在与其中层管理团队沟通时,相关负责人表示,上门服务并未对当地消费者造成影响,门店的消费习惯发生改变的可能性不大。

由此可见,网上实体店要想开辟新的盈利渠道,需要企业“一把手”的推动。此前,零售商多采用单点触网的形式,仅将线上作为分销或促销的多渠道。商品、库存、会员、供应链等系统还是和线上分离,无法沉淀相关数据,只能靠烧钱来规模化。后来一些零售企业开始成立电商等相关部门,建立线上独立运营体系。但问题在于,线上和线下系统是相互独立的。一是线上运营团队缺乏必要的权限,在推广业务上阻力很大。其次,不能促进线下业务的发展。

“一个老牌的区域零售企业,在线业务盈利初期阻力很大。比如我们根据大数据挑选商品,而采购团队坚持按照传统逻辑采购商品。对于利益较弱的部门,对线上的态度会因为进展缓慢而由乐观转为观望,最后变得疲惫不堪。”某企业线上部门负责人说。

为此,很多零售企业开始全面打通线上线下的商品、体系、会员、供应链体系,以此积累全渠道的用户服务和数据收集能力。例如,在谈到线上线下的融合时,董事长王填表示,“实体店首先需要增加现有的库存。也就是既要做大线下的实体零售企业,同时又要快速切入线上市场。其次,零售企业需要整合供应链。最后,最重要的一块,线上零售需要挖掘线下流量,实现数字资产变现。”

现在,BBK与JD.COM和腾讯的合作代表了网上实体店的一个主要方向。即腾讯负责数字客户,JD.COM负责数字产品,BBK负责数字场景和运营。三方希望先做出线上线下一体化的产品,再推给线下企业共享。

《第三只眼看零售》认为,网上实体店未来的趋势是“开放协作”,即多方利用互联网资源,如移动支付平台、数据平台、信用体系等,带动跨行业合作,跨业态共享数据和用户。返回搜狐查看更多。

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